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绩效管理是一种科学的管理模式,它以发展员工的潜力为核心,通过对员工行为的量化来实现公司的战略目标和管理目标。华南创作网小编为大家收集整理的绩效管理心得体会，多篇合集，欢迎复制下载！
绩效管理是通过把每一个雇员或者管理者的工作与集团的整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标。我在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，从对绩效管理完全不懂到初步掌握了绩效考核的设置流程和模式，绩效管理重的各种技巧以及做好后续工作的基本事项。
我们在老师的带领下慢慢了解到了绩效管理的概念、组成、作用及其系统的设计。绩效管理是由五个部分组成，它包括：制定绩效计划、持续不断的沟通、信息收集与文档记录、绩效评估、绩效的诊断和提高。
我觉得沟通是最重要的，这个是一切管理所不可缺少的重要手段，书本中提到，“用持续不断的修饰沟通的目的在于，强调绩效沟通的关键性作用”。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程就是持续不断的沟通。缺少沟通一定会出现很多问题，很多矛盾，想要实现有效的绩效管理，企业从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中，都需要管理者和员工的双向沟通，绩效管理系统的每一个环节都离不开绩效沟通。不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。
绩效管理是现代企业在人力资源管理中的一个重要切核心的内容，它的重要性毋庸置疑。绩效管理是组织、管理者和员工都需要的。它可以提高员工的工作积极性，让管理者更方便、更有效的管理员工，让企业获得利益最大化。
在学习中，我们知道了常用的绩效管理工具有目标管理、360度管理、KPI管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。以此类推，企业、部门也是这样。制定目标之后，目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开，由战略层逐渐向战术层转化，逐渐分解，目标逐渐明晰化、指标化。
课本中提到了绩效管理评价技术，有六种：分级法、考核清单法、量表考核法、关键事件法、评语法和行为锚地法。我觉得在我们的生活学习中，分级法用的比较多。分级法是将考评者的绩效按照相对优劣程度，通过比较来确定每人的相对等级或名次，也叫排序法。老师也是按这种方法来给我们学生进行“绩效考评”的，老师将我们期末考试的成绩进行又高到低的排名，来认定我们这学期的学习的努力程度。
在绩效管理中，绩效指标的制定和权重的制定是一个很重要的部分，这个也是我们印象很深的一部分，老师要我们进行了实际的调查之后所做的德克士的绩效考评，让我们真正感受到了绩效的操作，虽然不是真正的实施，但是让我们对绩效管理有了更直接的感受和认识。
虽然学习的时间很短，但是我们都学到了很多东西，知道了绩效管理是不同层次管理者都应具备的一项重要的'管理技能。在以后的生活中、学习中、工作中，会对绩效管理会有更深刻的体会。
20xx年9月17日，我有幸参加了四川厚合企业管理咨询有限公司开展的关于《实用和有效的绩效管理》课程的培训。席间认真学习了王恭容教授对绩效管理体系详尽细致的讲解，并结合讲解的内容，通过剖析针对性的案例，有效的提高了我对绩效管理方面的理解和认识。本次学习主要涵盖了绩效管理的战略意义、关键绩效指标、绩效计划的制订、绩效考核的办法、绩效考核结果的运用五个方面的内容，下面我从这五个方面来谈谈我得学习体会：
一、绩效管理的战略意义
绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，是提升企业管理能力和执行力度的有效手段，最终目的是能够实现企业的发展战略，同时也能够帮助企业员工共同成长进步。
二、关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标是一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。而一个完善的KPI管理指标的构建，需要各部门的共同协调和配合。
目标是结果，绩效考核是过程，结果是由很多过程绩效考核事件累加起来的。只有每个绩效考核有效完成的情况下，目标才可能顺利达成。部门目标通过分解转化成可执行、可操作、可实现的关键绩效考核指标，目标才能顺利达成。
三、绩效计划的制订
绩效计划就是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标的一个管理过程。
要想得到什么就考核什么。例如：我期望的是每人都能完成一份稿件，就会考虑在绩效管理里面考核这一项。这能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。公司想要达到这个目标就会相应在绩效管理中规定此项内容加以评估。另外考核还应全方位，多角度。一方面可以掌握员工的整体绩效，另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。
定绩效管理的时候还应该多征求员工意见，使他们都能参与到其中来，一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差，而导致员工的抵触情绪，二来员工以管理制定者的身份参与其中，融进了自己的意愿，能真正体现自己的利益，从而认真遵守执行。绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核看看是不是按照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标；对执行者采取加分的奖励，对不执行者进行扣分的惩罚，只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。
四、绩效考核的方法
绩效考核的方法多种多样，具体分为两大类别定量指标的考核办法和定性指标的考核办法，可是没有任何一种方法是放之四海而皆准的。在不同阶段或者是不同时期都可能会有不同的考核方法，因此需要不断的学习和更新。对于工程部，由于项目实施阶段是一个相对漫长的过程，故可将考核可分为两个阶段：一为结果考核；二为过程考核。结果考核的科目可设计为进度、质量、成本三大项，方法为测算偏差度，偏差度越大，考核成绩越低，权重设计可因岗位而异。例如对于工程部质检员可偏重质量，对于工程部经理可偏重成本。过程考核的科目应有进度、质量、成本的阶段目标，还可以增加对工作流程的考核，应对各种事件效率的考核以及外发文件行文标准程度的考核，对于前三项的考核方法仍采用偏差率法，对于流程的考核可采用定期抽查法，外发文件亦采用定期抽查法。
五、绩效考核结果的应用
考核本身不是目的，考核只是一种手段，通过这种手段来计算绩效工资发放、奖金评定、职位晋升，教育培训、职业规划等等，最终实现企业的发展战略，帮助企业员工共同成长进步。
绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，就会产生相反的结果。“三个和尚”在经历了没有水的痛苦后，认识到现阶段发挥团队的力量更重要。
绩效管理是现代企业广泛运用的.一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式，其目的在于使人的行为量化而达到帮助企业实现战略目的和管理目的。在绩效管理中，各级管理者是实施的主体，发挥着桥梁作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，其素质的高低直接关系到企业绩效管理工作的成败与否。为此，日照供电公司把提高各级管理者对绩效管理全过程的认识和理解摆到突出位置，以当好五个角色，提高五种能力为重点，夯实绩效管理工作基础
当好宣传员，提高向员工灌输绩效管理认知的能力。绩效管理的主体是管理者和员工，首先要引导全体员工转变观念，统一思想，增强对绩效管理重要性的认识，使全体员工真正领会集团公司党委的决策，全面理解绩效管理的内涵和战略意义。首先，管理者自身要加强学习，做到思想观念的转变要比员工更加深入，在绩效管理中的工作技巧比员工更加娴熟，确保更好的理解和执行。其次是要加强宣传教育，充分利用日照电力报、信息港、电力动态等媒介，有计划地开展宣传活动，使员工接受、理解绩效管理的基本理念、概念，掌握基本的操作要领。通过广泛宣传，加强培训，使全员都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己，使企业真正用好绩效管理这个管理杠杆，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。
当好合作伙伴，提高与员工协作共赢的能力。倡导管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，是绩效管理的一个创新，突破了传统意义上的上下级观念，实现了管理者与员工关系在绩效上的统一，使管理者、员工以及企业本身都成为了绩效管理的责任者和受益者。管理者的绩效高低通过员工的绩效来实现，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。通过在公司内倡导这种合作伙伴关系，使各级管理者树立对员工负责就是管理者对自己负责的意识，促使管理者与员工同舟共济，风险共担，利益共享，协作共赢。绩效管理是企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标的有效结合。在这一过程，管理者必须当好指导员，科学分解战略目标和制定部门目标与员工目标，层层分解部门目标和岗位职责。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划，根据员工具体岗位职责，将部门目标层层分解，具体到相关责任人，使每个员工按照企业要求的方向去努力，确保企业的战略目标真正得以落实。
当好教练员，提高与员工沟通的能力。绩效目标制订后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。在这一过程中，管理者应做好教练员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。有效沟通是绩效管理成败的关键，而在企业中沟通的技能往往是许多管理者所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，管理者必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的能力。要营造良好的平等沟通氛围，改变传统的自上而下传达任务的方式，积极建立彼此的信赖关系，要善于做好正面和负面的沟通，既要激励先进者，又要鞭策落后者，通过有效的沟通和激励，激发员工对工作和目标的热情，鼓舞和指导员工高效率地行动，促使员工及时发现问题，并主动采取措施去解决问题。
当好记录员，提高科学评估员工绩效的能力。员工的绩效最终要通过评估检验，管理者必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工的方法，给员工一个说法。管理者要善于做有心人，坚持在日常工作中切身观察，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为月度和年终考核的依据。在绩效考核中，要站在第三者的角度看待员工的考核，综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，要做到不人云亦云，不道听途说，确保绩效考核有理有据，公平公正，为公司薪酬管理、培训发展提供一个重要依据，为公司营造人人比业绩，人人比贡献的“不安于现状、不相安无事”的良好氛围。
一、症状
某公司实行预算管理，几乎是年年利润达不成目标，费用控不住，出现了所谓“预算年年编，费用成倍长；利润上不去，年年编预算”的怪现象。
二、病原
这家公司预算不长进的原因如下：
1.公司原为国有企业，按上级要求编制预算上报主管部门——上级所迫，不编制预算不行，只能敷衍了事。
2.母子公司讨价还价，养成费用预算空而大习惯，花国家/大股东的钱，控制不了成本费用。
3.战略成空谈，经营计划不与预算挂钩，两者形同陌生；
4.中高层无预算管理理念，培训又不到位，管理手段贫乏，整个预算管理就是：制度是满汉全席——都有，编制是盲人摸象——瞎猜；执行是天马行空——胡来；控制是青蛙跳水——扑通（不懂）；分析白纸一张——空白，考核是和尚撞钟——得过且过。
5.后来公司实行改制，但缺乏激励机制，基层无能力，中层无动力，高层无定力。预算出来了，费用报销是第一个月严格执行，第二个能行就行，第三月不行也行。中层不管预算，预算外费用追加不断；领导忘了预算，有单照签；财务能力有限，认字付款。
结果是：年底领导急得跳，中层偷偷笑，基层.叫。
三、药方
企业享受国家政策，暂时以高毛利为代价承担高成本增长。但因金融危机影响、国家政策、市场因素变化以及珠三角区域的经营环境变化，势必造成市场竞争加剧、毛利率下降，如成本增长得不到抑制，跌倒的不仅是公司，而且还有改制后成千小股民。因此，针对公司预算管理相关病因，开出如下药方：
1.中高层管理人员必须转变观念：一是思想观念，从国有变民营，需要企业盈利求生存；二是管理观念，以公司利润为中心，坚决消除部门利益最大化；三是经营观念，降低成本，才能盈利；四是用人观念，选聘民营管理人才，激活中高层管理干部；五是考核观念，制定利润考核办法，下放管理权限；六是激励观念，责权利对等，奖惩兑现。
2.必须建立公司发展战略体系，以经营计划为其实施护航，以年度预算为其实施保障。因此发展战略指导经营计划，经营计划紧密结合嵌入预算管理。
3.强化年度预算执行个体责任。根据经营计划将预算指标层层分解到相关单位，“纵向到底、横向到边”，从而落实到内部各部门、各环节和各岗位，由其制定相应的具体实施计划，构建“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的预算执行责任体系。
4.实行“由上而下、由下而上、分级编制、逐级汇总、总体平衡”的预算编制程序，从而调动各预算执行单位的编制积极性、控制积极性。
5.建立全面预算一把手负责制，并在其下设立一个智囊团，寻找一个或一批具有良好预算编制、执行、控制、考核理念与经验的预算舵手，打好预算编制基础，建立预算执行的检查、分析、考核体系，使公司部门工作保持协同一致、资源得到最优配置、资金使用创造最大价值。
6.加强预算编制、控制培训，做到人人懂预算，个个会控制，实现公司利润最大化管理目标。
7.制定切实可行的预算管理制度与预算管理细则，明确预算调整、追加概念与流程，使全面预算编制全面、合理，强化预算指标的刚性，杜绝以预算编制缺陷的名义修改预算。但同时也保留部分空间（预算委员会保留机动额度），保障突发事件、重大经营活动预算金额不足的预算外费用支出。
8.设置一套全面、好用、自动汇总与分析的预算的表格，降低非财务人员编制难度，同时可对照检查预算指标是否符合公司经营计划与预算目标。
9.建立预算执行单位或部门负责人为第一预算责任人，承担利润指标达成、各部门成本费用控制责任的控制机制。对习惯国有企业大手大脚划钱，无节支超预算发生费用由个人承担。
10.根据实际情况，实施月度滚动预算，根据滚动预算，结合收支两条线管理，以备用金拨付形式控制支出。同时对收入配比预算单位，可实行预借支备用金，保证正常生产经营进行。
11.设立专职检查、分析岗位，发现问题，及时纠正，发挥管理的事中监督作用。
12.围绕预算管理，结合正常考核，并建立负激励机制，做到经济责任与行政责任共担。并且营造“能者上、庸者下”的良性经营管理环境。
13.建立预算决算与审计机制，总结经验，不断优化、更新、推广。
四、感悟
全面预算管理虽然有其局限性，即无法预测编制后的经营环境变化带来的经营成果影响，也无法满足市场营销管理等所需的灵活性要求。但它建立了“凡事预则立，不预则废”的经营管理理念，将公司发展战略、经营计划贯彻到公司每一个基层细胞，使公司的经理人明确经营目标，工作有方向，同时促进了公司部门管理协同、相互合作。全面预算管理也实行了它另一个企业管理的重要意义，那就是加强了公司日常信息化管理，提高了公司企业管理水平。
全面预算是一个系统化、信息化的企业经营过程管理，需要公司内部较强的凝聚力、工作方向一致，管理协同、资源整合耐力持久。全面预算管理不仅是企业管理层次的提升，也是企业文化建设重要一环，每一个员工参与全面预算的实施，无形中培养企业主人翁精神，把股东价值最大化理念移植到这种经国有企业改制的民营企业中，同时也因企业文化与预算管理相辅相承，如充分发挥企业文化作用也会进一步促进了全面预算管理成功。
为了更好的打造一支高效、团结、奋进的医疗团队，提升医院整体竞争优势，3月15日下午，我院特邀香港联成国际教育集团的邓成伟教授来院授课，全院中层以上干部及组长参加了本次培训。
本次培训历时将近3个小时，主题是“医院管理与执行力”，围绕该主题，邓老师以西点军校的教育理念和以高效执行力为核心为切入点，采取互动方式，用幽默的语言、生动的案例，深入浅出，系统阐述了“做资产型人才资源”、“执行就是以结果为导向”，“患者价值才是医院终极价值”等观点。
通过培训感想很多，收获很大，主要有以下几点，结合自身浅谈一点个人的认识。
一、执行力不是光说不做。赋予行动是一种执行能力，曾经看到过一个例子：有家国有企业因为经营不善导致破产，后来被国外一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望外国人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，本财团只派了几个人来，财务、人事、技术等要害部门的高级管理人员。制度没变，人没变，机器设备没变。就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。绝招是什么？执行力，无条件的执行力。明白了培训的意义与目的，才能工作更有主动性和目的性，才能把培训的内容贯彻到日常工作去，带领科室全体人员共同努力，不打折扣、无条件的执行，在思想、方向与行为上与医院的总体发展目标保持一致，减少工作中的盲目性，有重点，有计划的推动科室的工作。做为中层只有想在前、干在前、乐在后，把职工的思想工作做通，才能配合主任更好的领导科室工作，服务好临床科室，
二、心态的改变，理念的转换。把“要我做”变成“我要做”，时刻提醒自己要做医院资产型的人力资源。把医院看成一个团队，我们就是这个团队的一分子，只有大家分工合作，各司其职、各尽其能，才能更好、更快地完成工作，使每个人、每个科室的优势得到程度的发挥。因此，任何人想要成功就必须有团队意识，只有团队获得成功，个人才有可能获得发展与成功，才能体现出个人的人生价值。《亮剑核弹》片段中，李云龙那种“舍小家顾大家”的精神，真切地体现出“没有个人利益的牺牲，哪会有真正的团队”的真谛。“团队精神”不只是与其他同事为了共同的目标奋斗，而是当自己的个人利益与团队利益有冲突时，为了实现团队利益，更应该做到牺牲自己的个人利益，将团队利益放在第一位。
三、任务不等于结果。我们会经常说：“我已经按照您说的做了”。比如：领导交待你通知相关科室开协调会，你立即用电话通知了相关人员，让他们五分钟后到会议室开会。你自以为这样就完成任务了，工作就做好了。可到了开会时间，还有两个没来。领导问你：“怎么他们没来？什么原因？”你很自然的说：“我已通知他们了，不知道什么原因没来。”你自以为自己的解释很完美，可是领导要的是这个结果，要的是相关人员来参加会议，不能来参加会议的原因是什么。你完成通知任务了，但是你有达到领导要的结果因此，完成任务不等于拿到结果，完成任务只是对程序、过程负责，只有收获结果才是对价值、目的负责。只有做出结果的中层才是好的中层，做出完美结果的中层才是优秀的中层。上班不是拿工资的理由，为医院提供结果才是得到报酬的原因。只有这样，才能让自己更快的成长，才能更快地实现医院的长期发展。
20xx年6月24日早晨，怀着紧张而又激动的心情在阜阳市委组织部、阜阳市卫计委领导的带领下，我们阜阳市第二批高层次专业技术后备人才（卫生类）乘飞机到达四川成都华西医院进行为期一周的培训。经过简单的安顿后，我们46名学员及4名阜阳市组织部和卫计委的领导，当日下午就进行开班仪式。开班仪式上，华西医院管理学研究所的工作人员及阜阳市组织部、阜阳市卫计委的领导对我们进行这次培训的课堂纪律、出勤考核、课程安排等做了明确要求与规定。开班仪式后，在华西医院管理管理学研究所的工作人员带领下，我们参观了华西医院的“院史馆”。华西医院在近十几年有了突飞猛进的发展，一跃进入全国第二名，科研成果连续八年全国第一。我们震撼华西文化的悠久厚重，感动华西人的勤奋努力。
在为期一周的学习参观期间，给我们上课的是华西医院的院长、书记及各重点科室的科长。这些大腕级别的专家从医院管理、医院文化建设、团队建设、科室文化管理、以及医院绩效改革等多方面进行科学的知识培训，让我们对医院的现代化管理有了新的理解与认识。为我们在实际工作中解决问题提供理论依据，使我们对管理理念有了新的.认识：
一、医院文化
医院文化是指医院在长期的实践中逐步形成，并被全体员工认同和践行的，具有自身特色的基本理念、价值理念、道德规范、规章制度以及行为方式的总和。
医院的发展是以人为核心，人的发展需要思想的引领，能够引领思想的是医院文化。华西医院经历100多年的历史，不断发展，是文化的传承与发展在发挥着重要作用。
医院文化是根基、是灵魂、是战略资源，也是核心竞争力。医院无论规模大小，历史长短都有文化。先进文化可以凝聚人心，鼓舞士气，塑造品牌，促进发展，持续不断的传承创新医院文化应该成为我们共同的使命。一个医院、一个学科的发展，需要的是付出与奉献。医院文化、医院品牌要尽快创建并发扬光大，这一切都要求我们大家要脚踏实地，乐于奉献，精益求精，不断创新，这样我们的医院才能有发展，学科才能有进步。
二、医院及科室的精细化管理
科室管理的核心是标准化、程序化、精细化和信息化。科室工作的关键是医疗质量、人才培养、梯队建设。医院不同科室可以通过发展方式、管理模式、投资方式等方面的改变，提高科室的综合实力。在具体的科室管理工作中，我们要通过科学、规范化的管理，使得我们的科室在医疗质量、科研水平等处于行业地位。华西医院实行科室主任负责制，科室主任是第一责任人，在科主任的带领下，打造一流的科室，一流的团队。通过这次学习，我感到要尽快改变自己的理念，将科室各项工作细化，减少浪费，充分调动科室每个人的积极性，使大家愿意付出，乐于付出。
三、医院的学科发展建设
一个学科的发展，需要合理的人才梯队和科学的人才培养计划，才能让学科的发展具有可持续性。一个科室、一个团队，自己要以身作则，增加团队的凝聚力，逐渐建立自己的科室文化，让成员因在你的团队而有荣誉感。健全科室规章制度，发展亚专业，制定近、中、远期目标。制定学科发展规划，以促进科室的发展、技术的创新、人才的培养。华西医院管理模式的转变，从人管人，到制度管人，现在到文化引导人，这几个阶段的转变。
四、医院的绩效改革
绩效管理科的文黎敏老师说：“合理的绩效使用的是乘法，这样才能让绩效更大的发挥作用”。有效的绩效是员工积极工作的动力。让员工有存在感、安全感。根据科室自身的工作性质、管理特点，定岗定责定考核，定目标分任务，量身定制适合各科室特点的绩效考核方案，详细分级按系数分配薪酬，奖惩分明。鼓励多劳多得，优劳多得。华西医院的分配制度从计划经济型，到收支结余型，再到现在的绩效考核制度经历了几个阶段的变革，取得了巨大的效益。
五、团队合作的重要性
“一个人的时候要发挥一头鹰的能力，一群人要体现雁的合作”。“一个人可能走的更快，而一群人才能走的更远”。大家团结一致，才能做得更好，走得更远。团队精神在我们这次培训课程中得到极大的体现。开班仪式上老师向我们提出要求，给我们分成四组，每组都要准备一个节目在下午的课前表演。我们全体人员经过团队合作，共同编排节目，准备服装道具，大家群策群力，废寝忘食，在短短的准备时间内，每组都做了精彩的演出，体现了团队合作的力量。
为期一周的培训结束了，感谢阜阳市委组织部、阜阳市卫计委和我们医院给了我这次到华西医院学习的机会。通过学习，我开阔了眼界，开拓了思路，增长了知识，我一定以这次学习为契机，不断提高自己的思想觉悟和工作能力，提高科室管理能力，为我们二院的发展贡献自己的力量，也更好服务于广大患者。
如何加强基层税务局管理，调动广大税干积极性，提高管理水平，解决好“疏于管理、淡化责任”，“干与不干都一样，干多干少一个样”的问题，一直是我局多年来不断探索的课题，针对这种现状，我局特聘请北京奕和胜管理咨询公司的董平进行了绩效管理知识讲座，通过培训学习队绩效管理有了新的认识，现将培训心得汇报如下：。
绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，并对组织和个人工作表现进行管理，进而达成组织所预期的利益和产出目标。绩效指标的设定，制定与沟通，实施与跟进，评价，面谈、反馈和改进共同有机的组成绩效管理的整个过程。
通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，使组织的目标被有效的分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，可使组织有效地了解目标的达成情况，并发现阻碍目标达成的原因。绩效评估的结果也可为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。
而在整个过程中，有效的沟通就显得尤为重要。组织为什么要绩效管理？管理者为什么要绩效管理？如何给绩效管理定位？等等都是需要沟通的，绩效计划就是一个双向沟通的过程，也是绩效管理可以有效实施的关键。持续沟通是绩效实施环节的核心，则绩效管理成功的关键。沟通过程中，要注意方式方法，多让下属谈自己的想法和做法，了解下属的真实想法，鼓励下属产生新的创意，及时纠正下属的无效行为和想法……通过沟通，应该让员工认识到，在绩效管理的过程中，上司既不能对下属听之任之，也不能替员工做出决策。
通过绩效管理培训，我们觉得绩效管理是一门科学，是一门艺术，更是一把双刃剑，用得好，可以充分调动员工的工作积极性，起到推动工作的效果；用不好，会挫伤员工的工作积极性，激化矛盾、影响团结。
说句心里话，我觉得刚开始的时候，我自己感觉对这个（绩效项目）是不太喜欢的，我一天忙得很但有的很闲。我的心里很不平衡。通过我局今天学习北京奕和胜公司的绩效管理到了现在，我才感觉到绩效管理要重视职工的自我主动性。应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。赶鸭子上轿的做法也是不可取，其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。例如：在专管员管户上，管户多扣分多、不管户的扣不着，工作干得越多扣的月多。考核的职能科室扣不到分，建立完善的绩效考核制度，又如何做到真正意义上的公正、公平，是我们希望的。
过程一定要公正、合理。公开很重要，不能够黑箱作业。把每个职工的优点、缺点很明确地告诉他，到年底，要做考评，职工自己先打自己的考评这样出来的结果，是应该比较公正、合理的。另外，职工一定要让他干他喜欢的工作他能干多少？一定要和职工谈，他对他的结果要负完全的责任。做了这些事情后，到时候你做不出来，你不能怪你的领导，你要负责任的。我们直接跟他年底奖金及每月的工资考核奖挂钩。，把职工个人的生涯目标跟绩效结合在一起。后一点，一定要简单易用。
__年度，我市食品安全工作在怀化市食安委的精心指导下，着力从食品安全基层基础建设、宣传发动、日常监管、专项整治和中心工作等方面出发，抓重点、解难点、创亮点，周密部署，落实责任，强化措施，全面加强监管，全年全市没有发生一起重大食品安全事故，食品安全形势稳中向好。现将有关工作情况汇报如下：
一、加强领导，整章建制，落实责任
__市市委、市政府对食品安全工作高度重视，在__年度__市人民政府工作报告对食品安全工作做了明确要求“切实加强食品药品安全监管，加快推进食品药品和农产品检验检测体系建设，坚决保障百姓饮食用药安全”，并对农产品和粮食质量安全也提出了要求，市政府常务会议共四次，研究了食品药品工商质量、农业、畜牧水产工作，市委、市政府主要领导多次作出批示，把食品安全摆在政府工作的重要位置，不断加强监管，确保全市人民食品安全。市政府还与市食安委各成员单位、各乡镇人民政府签订了食品安全目标管理责任书，提出了要求，明确了工作目标与责任，并将食品、农产品、粮食安全纳入乡镇人民政府绩效考核体系，共计20分。
10月19日印发了《__市食品安全事故应急预案》(洪政办发[__]16号)，制定了《__市食品安全责任追究制度》、《农产品质量安全责任追究制度》、《粮食质量安全监管责任追究制度》、《食品安全风险监测交流沟通机制》等规章制度，各成员单位也制定了各个环节的食品安全制度50余个，为全面加强食品安全综合监管工作提供了制度保障，确保了食品安全工作顺利开展。
二、广泛发动，营造氛围，社会共治
市食安委各成员单位通过宣传车、新闻网络媒体、宣传资料、横幅标语、宣传橱窗等多种形式宣传与群众生活息息相关的食品安全知识，开展了“”、食品安全宣传周、“一法一条例”宣贯、预防野生蘑菇中毒、安全生产月、科普宣传日等食品安全集中宣传活动，面对面的向群众宣传假劣食品识别、安全饮食常识以及相关的食品法律法规、监管部门工作成绩。全年共举办现场咨询、政策解答宣传活动10场次，设立食品药品安全宣传点20个，出动宣传车辆50台次，宣传人员300余人次，制作宣传展板30块，横幅56条，发放宣传资料4万余份，接受群众咨询7000余人，有效提高了食品安全公众满意度以及广大市民的食品安全意识和自我保护能力，促进群众形成科学合理饮食习惯。在__市电视台播发食品安全监管工作新闻15条，在各类网站发表相关新闻信息百余篇。并通过有关单位短信宣传平台，向经营者和广大群众发送食品安全短信万余条，更好地发挥了食品药品安全社会共治作用，营造了全员参与的良好氛围，起到了较好的宣传效果。
三、经费保障，深化抽检，技术保障
每年__市财政对于食品安全及监督抽检都给予大力的资金支持，__年度财政拨付相关单位食品安全专项工作经费共计430万元，__年度财政拨付相关单位食品安全专项工作经费共计494万元，同比增长15%，为加强食品安全监管工作提供了有力保障。加强了对全市果蔬产品农药残留例行监测和禽畜产品、水产品检疫监测工作，全市共抽检蔬菜水果2680批次，其中蔬菜2409批次，合格率%;水果271批次，合格率100%;共抽血清850份，结果均呈现阴性;抽检“瘦肉精”尿样3125份，检测结果全部阴性，没有发现使用违禁药品的现象，抽检水产品2批次，均合格。完成流通环节食用农产品抽检241批次，录入上报241批次，平均每月抽检20批次，合格率100%，预包装食品监督抽检41批次，合格率100%，抽检结果均在政府门户网站向社会公众予以公示。及时、完整上报及调查食源性疾病监测信息共333条，完成了40份大米、20份新鲜蔬菜、20份自制凉菜的食品安全风险监测任务，强化了食品安全风险评估。
四、农田餐桌，加强监管，确保安全
1、全面抓好农产品、畜禽水产品源头监管。市农业局健全了四级监管体系，20个乡镇成立了农产品质量安全监管站，全面开展规范化建设，村级聘请了监督员316名，组里聘请了协管员3087名，进一步健全了农业质量标准体系，实现“五个规范化”。并不断加强从农资打假执法、投入品使用、标准化生产到农产品质量安全监测全程监管，累计出动执法人员600余人次，查处种子违法案件4起，农药违法案件4起，对10个复混肥产品抽样送检，查处不合格肥料案1起。加强对农产品生产基地巡查，重点排查有无违规经营甲胺磷等禁用农药和违禁物质，有无违规违法使用禁限用高毒农药、添加违禁物质和不遵守农药使用安全间隔期休药期规定。稳步推进农业标准化建设，从源头保障农产品质量安全，共计建设种植业标准化园区万亩，建设标准化规模养殖万头(羽)，创建了1个国家级蔬菜标准化核心园、3个省级特色园、多个怀化市级标准化核心园。全力进行“三品一标”产地认定与产品认证，目前获得认证的“三品一标”产品共有16个(2个绿色食品、3个地理标志产品、2个地理标志证明商标、9个无公害农产品)。
市畜牧水产局多措并举，狠抓畜禽水产品质量安全监管，积极开展春、秋防免疫，全年共抽血清850份，分别送怀化市局及省局监测，结果均呈现阴性。开展了养殖业农资打假专项整治，检查兽药经营户25家，饲料经销店82家，要求限期整改2家。严格执行兽药GSP标准论证，全市通过兽药GSP认证12户,对达不到GSP要求的企业要求整改。实施好兽用抗菌药物整治工作，重点加强对全市500头以上生猪规模养殖场44户的用药及饲料、饲料添加剂安全监管，督促养殖户建立健全兽药及饲料进购及使用台帐，严格执行休药期。开展水产品禁用药物和有毒有害物质专项整治，在全市范围内开展鱼苗鱼种检疫工作，严查使用孔雀石绿等违禁渔药违法行为，对全市从事水产养殖场(户)进行清理，发放水产养殖证77本。加强“瘦肉精”等违禁药物专项整治，1-11月份共抽检“瘦肉精”尿样3125份，没有发现使用违禁药品的现象。加强养殖流通环节监管，1-11月份我市黔城定点屠宰场、安江定点屠宰场共检疫生猪28733头，检出染疫生猪7头共1583斤，割除“三腺”和病害产品2857公斤，全部按要求进行无害化处理。确保了屠宰检疫率达100%，出证率达100%，无害化处理率100%，为市民吃上“放心肉”把好了关口。
2、不断加强食品生产加工环节监管。市食药工商质监局认真做好辖区内食品生产加工企业与小作坊的摸底建档，完善健全20家单位档案，积极协助7家生产企业申报换发食品生产许可证，完成换证7家。不断加强对食品生产加工企业的巡查力度，定期不定期到食品生产加工单位检查，重点检查企业原辅料采购索证索票、产品出厂检验、生产过程控制、人员健康管理、培训以及风险信息收集等方面，共出动执法人员218人次，执法车辆102台次，下达了《责令整改通知书》20份，办结食品生产环节案件8起，同时，与全部20家食品生产加工单位签订了《食品生产加工企业质量安全承诺书》，并采用发放相关法律法规资料、督促小作坊开展基本安全卫生条件改造、定期回访检查等措施，开展了节假日食品安全、饮用水生产企业、食品生产加工小作坊、非法添加和滥用添加剂等专项整治，大力加强辖区内的食品生产加工单位的监管。还积极向企业全面详细地宣贯食品安全责任强制保险工作，得到了企业广泛的认可和支持，我市共有7家企业参与了责任保险。鼓励食品生产加工小企业小作坊合并做大做强，全市已有8家米粉米面生产加工小企业小作坊采取并股合并的方式，组建2家规模生产企业，均已经获得食品生产许可证(SC证)。
摘要：国有企业是国民经济的重要基础，是促进社会发展的中坚力量。现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，绩效管理是人力管理的重要手段，可见，良好的绩效管理对企业的生存与发展至关重要。本文以国有企业的绩效管理为对象，通过分析研究，首先分析绩效管理特点以正确认识绩效管理，纠正对国有企业绩效管理的认识误区。其次探讨研究目前国有企业绩效管理中普遍存在的一些问题及其产生的原因，在此基础上探讨解决这些问题的对策，为国有企业提升绩效以实现战略目标，增强竞争力带来一些帮助。
一、国有企业绩效管理的现状和发展趋势
二、国有企业绩效管理中普遍存在的问题
随着生存环境的变化以及竞争压力的增大都迫使管理者进行企业改革，投入大量精力思索企业在新环境中的新发展，绩效管理的作用也越来越突出。许多国有企业顺势建立了绩效管理体系，但在实际运作中效果却不尽人意，还存在诸多问题：
(1)绩效管理体制与企业战略目标还存在一定程度脱节
在一些国有企业中往往存在着这样的现象即在年末进行绩效考评时各项绩效目标的评分较高，完成情况很好，但是企业整体的绩效却不尽人意。究其原因，还是在逐层分解绩效目标时出了问题。绩效管理实际上是一种全体人员自上而下逐层参与并承担分解后的压力模块的过程，从而实现有效绩效管理的关键是将战略目标逐层分解有效落实到每位员工的身上，引导每位员工为实现企业的战略目标贡献自己的力量。
(2)制定绩效计划环节存在问题
绩效计划的制定必须从企业的实际情况出发，过高或过低的计划均不能最大限度的利用企业的人力资源和物质资源。有些国有企业在制定绩效计划时，员工往往处于被动地位，管理者拍脑袋决策的比重很大，这样难免会使绩效计划存在不合理的地方。
(3)缺乏科学的绩效考核指标体系
有些绩效指标的设计没有充分考虑每个岗位的性质和要求以及员工的特点，针对性较差。定量指标过多甚至完全使用量化指标，对类似员工潜力等能力的考核便会有失公平公正。
(4)缺乏有效的绩效沟通
在绩效管理的整个过程中必须要做到全员参与，有效沟通。而在大多数国有企业中认为绩效管理仅仅是对员工最后的工作结果进行考评，忽略了与员工进行绩效沟通以及在此基础上的绩效辅导。
(5)缺乏有效的激励机制
国有企业的报酬奖金平均主义现象普遍，这样的工资结构会在很大程度上挫伤员工工作的积极性;没有足够重视员工的精神激励，而且有些绩效管理与员工需求相脱节，无法使员工产生有效动机。
三、原因分析
首先，是我国特有的文化传统因素。受到传统儒家文化理念的影响，国有企业在实施绩效管理的过程中容易产生碍于情面从而违背标准的现象。其次是国有企业管理者自身的短视行为。国有企业的管理者作为代理人是以企业在某个年度或某个经营周期的绩效为考量标准对其进行绩效考核以决定其报酬奖金以及升职深造等利益问题，使得有些管理者为了达到某个年度的考核标准急功近利，忽视组织整体的优化完善。同时有些管理者对绩效管理缺乏足够的重视，部分员工也没有充分理解和配合绩效考核，使得绩效考核的效率和作用大大下降。
通过参加培训，受益匪浅，使我对预算的意义有了更深的理解。我觉得全面预算是一种系统化的长期工作，是一种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析的周期循环。预算管理是一种系统的管理手段，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。要做好企业全面预算管理，就要早做准备，按要求认真做好全面预算的每一项工作。在此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些认识。
1、全面预算的起点是战略
预算管理就是要克服战略实施障碍。企业的管理人员很少享有与战略有关的激励，组织没有将战略与预算联系，往往都是为了预算而预算。企业应根据战略规划和年度经营目标拟定预算目标，编制年度预算；再通过实施全面预算，不仅能将企业发展战略按年度经营目标分解落实，还能将企业的长期发展战略规划和年度具体方案紧密结合，从而实现化战略为行动，确保企业发展目标的实现。
2、全面预算的核心在于三全，即全过程、全方位、全员参与
全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理。全方位是指预算管理包括成本预算、利润预算、费用预算、资金预算等各方面预算。全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门，需要全员参与。共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益。
3、预算也是需要进行调整的
杨老师有句话很得预算的精髓，即在剧本的基础上进行调整执行跟没有剧本直接操作是完全不同的定期将实际发生的核算与预算进行差异分析，对执行过程中出现的偏差及时提出修改意见和改进措施，及时纠正工作中出现的问题，这样就能确保年度经营目标的完成。
4、预算管理也不是一成不变的
企业处在不同的发展时期，目标也就不同，管理模式及面对的风险也不同，预算所倾向的侧重点也就不同。
5、全面预算的终点是考核
预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，针对不同的责任中心确定不同的考核指标，考核各责任中心的工作绩效、成本控制及成本预算的准确性，如设备部门，不仅考核业绩，也要考核预测的准确性，避免预算松弛的现象发生。加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。
人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。
特别是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进行说明，通过smart原则，对于绩效制订的明确具体事项；是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订；是否具有可行性（挑战性）；是否有相关性；是否有时间性；在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。
从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作；而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。
如何加强基层税务局管理，调动广大税干积极性，提高管理水平，解决好“疏于管理、淡化责任”，“干与不干都一样，干多干少一个样”的问题，一直是我局多年来不断探索的课题，针对这种现状，我局特聘请北京奕和胜管理咨询公司的董平进行了绩效管理知识讲座，通过培训学习队绩效管理有了新的认识，现将培训心得汇报如下：
绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，并对组织和个人工作表现进行管理，进而达成组织所预期的利益和产出目标。绩效指标的设定，制定与沟通，实施与跟进，评价，面谈、反馈和改进共同有机的组成绩效管理的整个过程。
通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，使组织的目标被有效的分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，可使组织有效地了解目标的达成情况，并发现阻碍目标达成的原因。绩效评估的结果也可为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。
而在整个过程中，有效的沟通就显得尤为重要。组织为什么要绩效管理?管理者为什么要绩效管理?如何给绩效管理定位?等等都是需要沟通的，绩效计划就是一个双向沟通的过程，也是绩效管理可以有效实施的关键。持续沟通是绩效实施环节的核心，则绩效管理成功的关键。沟通过程中，要注意方式方法，多让下属谈自己的想法和做法，了解下属的真实想法，鼓励下属产生新的创意，及时纠正下属的无效行为和想法……通过沟通，应该让员工认识到，在绩效管理的过程中，上司既不能对下属听之任之，也不能替员工做出决策。
通过绩效管理培训,我们觉得绩效管理是一门科学，是一门艺术，更是一把双刃剑，用得好，可以充分调动员工的工作积极性，起到推动工作的效果;用不好，会挫伤员工的工作积极性，激化矛盾、影响团结。
一、绩效管理培训心得体会
在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。
特别是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进行说明，通过smart原则，对于绩效制订的明确具体事项；是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订；是否具有可行性（挑战性）；是否有相关性；是否有时间性；在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。
从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作；而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。
二、绩效管理培训总结心得
在20xx年结束之季，很荣幸能参加广西分公司———“赢在中层”管理课程培训。公司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会，在培训中我能认真学习并深刻理会其中的含义，我的感知感想如下：
体验式培训：企业项目推行过程中的协作与执行；体验在项目推行过程中，我们经常会遇到哪些困难和障碍。项目领导人在项目执行过程中担当的角色与责任。如何在执行创新思维。在这节课当中，让我深刻体会到了，理解与支持的力量。很多时候我们的工作往往就是下达后，员工的理解不够透彻，再加上一些外在因素的干拢，让他们变得更加的迷失了方向。通过游戏式的培训也让我理解到作为一个企业，企业内所以的员工就是一个团队，团队的建设是十分重要的，团队间相互协作的关系也是相当重要的。而在这个团队当中管理层人员所承担的任务也是致关重要的，作为一个成功的团队主管，他之所以成功，其关键在于主管99%的行为魅力以及1%的权利行使。下属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服，绝大多数原因是主管有着良好的领导行为。好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。作为主管要尊重下属的人格、尊严及创造精神，爱护下级的积极性和创造性；信任员工，放手让员工大胆工作。当员工工作遇到困难时，主动为其排忧解难，增加员工的安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。当团队主管向上级夸赞下属的成绩与为人时，员工是会心存感激的，这样便满足了员工渴望被认可的心理，其更忠诚于这份工作，干劲会更足。另外，管理者还要不断加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人；要学会推销并推动你的目标；要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。这样才能最大限度地发挥团队中员工的工作积极性，更好的实现企业与员工共同健康发展的目标。
沟通的艺术与技巧：通过这一次的培训，我深深的认识到，作为一名中层管理人员，与上级、下级、客户等，工作生活中有效的沟通是致关重要的。沟通是信息传递的重要方式，通过沟通，信息在部门、员工之间得以传播。组织工作的开展在很大程度地讲通过从上到下的层层沟通进行的。部门与部门之间通过有效沟通，能及时消除部门之间的由于缺乏沟通造成的协调性问题，理顺工作上流程，增强部门之间协同作战的能力，提高公司整体工作效率；反之，无效的部门沟通，只能使部门之间徒生交流障碍，沟通不畅各个部门单独作战，结果必然造成组织的任务无法得到及时完成。如何提高自我的沟通能力？在本次培训中孟老师教会了我8个步骤：一是热情洋溢；二是谦卑有礼；三是全面聆听；四是察言观色；五是活在当下；六是方向发问；七是达到共识；八是维护关系。意思就是当我们在与一个人沟通的时候，我们必须要把心打开，热情微笑的对待别人，同时也要做到大方有礼，当别人在说话的时候我们要认真的聆听，争取把对方说的重点牢记在心，在适当的时间向对方提出问题，然后与对方建立起共同是局面，最后是认真的维护好与对方的关系。
这次培训让我充分了解到做为一个中层管理者的定位与职责，企业的发展离不开团队，团队的核心在于中层管理者，什么是团队？团队虽然由个体组合而成，但绝不是简单的.人群组合。真正的团队，是由一群心理上相互认知，行为上相互支持，相互影响，利益上相互联系、相互依存，目标上有共同向往的人们结合在一起的人群合体。中层起着承上启下、承前启后、承点启面的作用，是一个团队中不可缺的组成部分。一支优秀的团队离不开一流的中层，带领全团队的每一位成员产生共同的认知，才能朝着同一个方向努力，才能产生高绩效。
总之，一个最好的中层，是一个具有大境界、精于业务、善于总结，善于汇报的中层。是一个勇当下级学习的标杆，终身学习，如履薄冰。
三、绩效管理培训心得体会
绩效管理培训已过去多天了，但绩效管理培训理念已渐渐注入笔者的思想与工作之中。通过绩效管理培训。使一系列的问题渐渐在头脑中有了更深一层次的认识。什么才是绩效管理？绩效管理在企业管理中的意义和作用何在？绩效管理中的计划与地位怎样确定等。那么，怎样才能做好绩效管理中的计划、辅导与结果评价呢？
在日常工作中一直认为绩效管理就是我们平时所做的绩效考核，认为绩效管理就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念，绩效管理也会把它看成是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系。
建立绩效管理体系所要我们所有员工共同努力才有可能实现，指标不能过于多，2—3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。
一个企业的绩效管理推行程度关系到这个企业的生存和发展，目前我国国有企业正处于攻坚阶段，然而其绩效管理的推行与发展却并不令人乐观。本文首先介绍绩效管理和现代国有企业的概念，并说明国有企业政企结合的特殊性，随后指出国企绩效管理推行过程中存在的两大方面问题：企业氛围方面——领导者素质不高、人事部门定位不合理、员工认识不足;绩效管理体系设计方面——指标两极化、评估形式化、考核方式单一化、考核周期不合理、激励机制建设薄弱、不重视沟通反馈。对此，本文有针对性的提出了对策建议：加大国企改革力度、营造良好的实施氛围、科学设计绩效体系，并结合实例加深探讨，提出国有企业绩效管理要依照企业特点，因势利导，循序渐进。文章对国企绩效管理发展趋势也作出一定预测，以期对研究我国现代国有企业的绩效管理发展能提供一些借鉴作用。
绩效管理，是一种风靡全球的提升企业经营管理的方法，不论国内国外，许多企业趋之若骛，视如真经，但不可否认的是，它也是一个公认的世界级难题。有人说，“绩效管理犹如一把双刃剑，是科学更甚艺术，用的好，则削铁如泥，用不好，反而割伤自己。”(注1)在我国，绩效管理理念的引进虽然为推进国有企业改革和发展注入了一股新的活力，但是大多数国有企业却没能很好地运用这门管理“艺术”，实施绩效管理的效果并不尽如人意，问题较多，困难重重，非但没有起到调动员工积极性、提高工作效率和提升企业效益的作用，反而对企业生产经营管理工作产生了一定的负面影响。本篇笔者将根据现代国企的特点，对绩效管理在国企发展推行过程中存在的主要问题进行分析和探讨，试提出一些有利国企绩效管理推行的对策建议。
一、绩效管理的基本含义
绩效是评价一切实践活动的有效尺度和客观标准。所谓绩效管理，通常是指各级管理者为了达到组织目标，对各级部门和员工，进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其根本目的就是为了不断促进员工发展和组织绩效的改善，从而最终实现企业的战略目标。可以说，绩效管理是一个严密的管理工作体系，它的有效执行能为组织完成多种任务，如衡量个人绩效、选拔评估人才、帮助制定薪酬、环境塑造、设备更新等，甚至对于企业文化的建设也有一定积极的促进作用。
二、现代国有企业绩效管理的特点分析
(一)国有企业的定义和特殊性
国有企业是指企业全部资产归国家所有，并按《中华人民共和国企业法人登记管理条例》规定登记注册的非公司制的经济组织。(注2)由于国有企业出资人只有或主要为国家，其全部资本或主要股份归国家所有，因此，国有企业性质比较特殊，可以说是一个政治组织和经济组织交织的实体。虽然国有企业也从事一定的生产经营活动，但并不以营利为唯一目的，思想性、道德性的因素常常在企业的日常工作中起到比较大的指导作用，再加上长期计划经济体制的运作，导致国有企业较其他公司制企业相比，在管理规范化等方面都有很大欠缺。
(二)国有企业与其他所有制企业绩效管理特点的比较
企业的性质和内部关系决定了其所采取的管理形式有所不同，不同所有制企业在推行绩效管理方面也存在差异。大致说来，中国企业的所有制形态主要分为国有制(公有制)、私有制、股份制等，其绩效管理特点简单说来有以下两方面不同：
在接受绩效管理方面不同。
国有企业由于经营管理的是国有资产，在企业问题的决策和管理方法的引用上一般比较慎重，思想相对传统，因此对于绩效管理的理解接受的过程也相对较长;私营企业领导者常为一家之言，只要领导者认为有利于企业发展的做法，都比较乐于引入企业付诸实践，但由于其绩效管理的目的并不明确，这样的做法常常带有一定的盲目性;跨国公司或股份制企业由于企业文化更接近西方，因此能够地较好引进和推进绩效管理体系，如倾向找寻大型或专业的人力资源咨询公司等帮助策划、注重方案推行前的绩效培训等。
在绩效管理成果方面不同。
国有企业绩效管理实施过程中由于受企业体制弊端的影响较多，常常难以深入推进;私有企业受私有性质影响，企业管理往往并不十分规范，因此对绩效管理常常生搬硬套，可行性相对较差，后期较多流于形式或不了了之;而跨国公司或股份制公司，由于企业管理大多较为科学规范，且善于运用绩效管理体系的优势实现企业的绩效目的，因此在上述三类企业中，通常这类企业实现绩效管理目的的成功率最高。
7月11日—12日，公司邀请资深咨询专家汤永先生对公司中层以上骨干人员进行为期两天的战略绩效管理知识方面的培训，通过这次管理知识的培训深有感触，概括来讲主要体会有两点：
（1）绩效管理的本质是人本管理
（2）没有量化就谈不上管理
项目发展部从20xx年8月成立将近三年了，在这三年时间里，大部分人员通过努力得到了提升和锻炼，也有部分人员因适应不了公司和中心的发展而被辞退或离职。
20xx年上半年项目部的工作总体上处于被动管理的局面，团队组织涣散，项目推动不力。今天召开项目发展部专题会议，在此向大家做个检讨。
1、上半年项目发展部绩效达成率和计划达成率在中心四个部门中是最低的，因此下半年项目发展部的工作首先从整顿自身队伍开始，把整顿人员的思想意识作为工作出发点，通过整顿队伍提高大家的思想认识，跟上公司对项目建设的要求。因此各项目部首先要做好公司、中心和部门会议精神传达和贯彻，并要限期上交个人心得体会。目前人员从数量上不够，从素质上还不高，今后将根据项目建设需要，项目发展部人员实行动态进出机制。
2、项目部KPI指标的设置要进行修改完善，其中项目现场管理的权重比例不应低于70%，对工期进度、质量、安全、信息沟通与基础管理等这些指标进一步量化。如何量化？就是在每周工作总结中围绕工程进度、成本控制、质量控制进行量化，总体进度要量化到天数，质量控制要严格执行工程变更签证和材料取样封样这两个制度要求。项目建设关键指标量化后，在今后工作中要不断纠正和纠偏，在项目施工管理上还要进行不断强化，这项工作从下周由综管信息员重新梳理编制出模板后开始执行，没有进行指标量化的周总结一律返回。
今年上半年新建项目不多，除两个新建项目外，下半年将有唐山众品项目、大学生公寓、油脂加工、驻马店生鲜物流等项目陆续开工建设。因此，围绕下半年项目建设，首先要求项目经理要带好自己的队伍，以往项目管理经验证明：哪个项目经理管理到位项目工程就会有好的结果，否则就会出现这样那样的问题。作为项目主管，一定要清晰工程进度，掌握关键工序，对问题快速反应，对内外现状了如指掌。项目经理一定要负起责任，项目经理责任书要重新修订，重新签订。人员自身观念要转变，下步要严格按照KPI指标每月进行考核，把制度切实落实下去。作为项目经理要在工程进度和质量保证、队伍管理上狠下功夫。
下半年要在人才储备上做好准备，首先认清自己，提高个人认知度，更新观念，要硬起手腕大胆管理。现在有些人员是有能力的，但是认知度不高，不能负起责任，从而导致工作拖沓，工作没有主动性，绩效不高，因此没有好的人本管理也就谈不上好的绩效管理。
总之项目发展部下半年的工作与上半年相比任务十分艰巨。近期天津项目和6万吨肉制品项目设备合同要尽快招投标和商务谈判，提前把合同定下来，占据主动，错过了时间就错过了一切。
依法治校对我国当前的教育管理有着重要意义。我认为依法治校的基础是明确学校、教师、学生的权利和义务。依法治国已经成为我们国家管理的根本方略，教育是国家行政管理的重要部分，国家的法制化离不开教育的法制化。可以说，随着教育教学法律法规的发展完善，依法治教治校显得刻不容缓。如何实施依法治校，我谈一些实践体会如下：
实行依法治校，最重要的是加强制度建设。
制度，就是校规校纪，包括校长、行政、教师的管理和学生的管理等各种活动，要求规范的东西都叫规章制度，学校的校规校纪等同于制度，不仅相对学生，也对教师、行政人员同样有效。有规章制度才有法可依，学校依法治校，必然有各方面健全的规章制度，所以健全规章制度是依法治校的第一个方面。制定完善的学校应当包括校名、层次、规模、基本制度、重要的财务制度等等。章程，就相当于执照，相当于学校与政府的一份合同，学校依照章程自主管理，政府依照章程老判断学校是否依法办学，双方之间能形成规范的关系。所以首先要强调制定章程。如在制度中，教育教学是非常重要的工作，如何开展、教师职责如何分配，教师教育教学的组织、管理、监督工作应当如何进行都应当有章可循。章程就是制度，就是校规校纪。
实行依法治校，制定规章制度，要了解教育法律法规，做到合法合理，学校的规章制度不能和国家的法律法规相抵触。
实行依法治校，在学校规章制度建立后，如何颁布呈现，应该做到公开，使每一个相关对象都知晓，这一个必需的程序。这有两个作用，一是相关对象有这个权利，让其知道，可以提高认同感和执行力;同时，如果缺了这个步骤，这个制度从法律上讲就无效。比如，有的学校发现教师在工作期间多次上网聊天，就给予纪律处分，但事先学校从来没有对教师上网做过类似明确规定。这样教师就会不服，就如俗话说得不知者不罪，也得不到公众支持，一般只能批评教育;如果之前就明确上网聊天属影响教育违纪行为，发现达几次就要给予某个合适的处分的话，就能预防在前，并且对照条款当事人无话可说。所以，平时要注重对师生组织必要的法律法规、校规校纪的学习，特别是校长，要更多地了解法律法规，为制定学校制定章程、处理事务进行明智的决策。
在依法治校过程中，学校可以借助法律法规和司法途径避免更大损失。
比如，学生在体育活动中受到伤害，这是常会发生并且容易导致严重后果的，处理很难。因此有的学校为回避体育活动事故，就干脆取消体育活动，甚至体育课也不上。停止学生的正常的体育活动，这是因噎废食。如果停止体育课，既不合法也不合理。因为《教育法》地二十九条规定学校的义务中包括“贯彻国家的教育方针，执行教育教学标准，保证教育教学质量”，而体育学科是课程中的重要组成部分;同时，停止体育活动也是剥夺学生作为公民具有的法律所赋有的生命健康权，学生有活动锻炼的自由;停止体育活动，有损学生身体健康，这是不合情理的，这是更大的损害。所以，尽管体育活动会造成伤害，但是活动还是要开展。其实，学校也不必害怕，根据此条例，学校应该主动重点做好的工作是维护好设施设备的安全，严格要求教师按要求组织好服装穿着、准备活动、活动秩序，掌握学生体质健康，学校安全保险等，以此来有效防范，做到工作在前。如果一旦发生学校责任之外的意外事故，那学校在协商不果的情况下可以借助司法途径来解决，借助法律来推卸不应有的包袱，维护合法权益，会得到法律的支持。
在实行依法治校过程中，要根据法律法规采取恰当合理的办法来完善章程，处理问题事务。依法治校要切实维护好学校、教师、学生的权利，明确其职责，督促其积极履行好义务，这是依法治校工作的关键。
20__年9月17日，我有幸参加了四川厚合企业管理咨询有限公司开展的关于《实用和有效的绩效管理》课程的培训。席间认真学习了王恭容教授对绩效管理体系详尽细致的讲解，并结合讲解的内容，通过剖析针对性的案例，有效的提高了我对绩效管理方面的理解和认识。本次学习主要涵盖了绩效管理的战略意义、关键绩效指标、绩效计划的制订、绩效考核的办法、绩效考核结果的运用五个方面的内容，下面我从这五个方面来谈谈我得学习体会：
一、绩效管理的战略意义
绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，是提升企业管理能力和执行力度的有效手段，最终目的是能够实现企业的发展战略，同时也能够帮助企业员工共同成长进步。
二、关键绩效指标(KPI)
关键绩效指标是一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。而一个完善的KPI管理指标的构建，需要各部门的共同协调和配合。
目标是结果，绩效考核是过程，结果是由很多过程绩效考核事件累加起来的。只有每个绩效考核有效完成的情况下，目标才可能顺利达成。部门目标通过分解转化成可执行、可操作、可实现的关键绩效考核指标，目标才能顺利达成。
三、绩效计划的制订
绩效计划就是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标的一个管理过程。
要想得到什么就考核什么。例如：我期望的是每人都能完成一份稿件，就会考虑在绩效管理里面考核这一项。这能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。公司想要达到这个目标就会相应在绩效管理中规定此项内容加以评估。另外考核还应全方位，多角度。一方面可以掌握员工的整体绩效，另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。
定绩效管理的时候还应该多征求员工意见，使他们都能参与到其中来，一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差，而导致员工的抵触情绪，二来员工以管理制定者的身份参与其中，融进了自己的意愿，能真正体现自己的利益，从而认真遵守执行。绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核看看是不是按照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标;对执行者采取加分的奖励，对不执行者进行扣分的惩罚，只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。
四、绩效考核的方法
绩效考核的方法多种多样，具体分为两大类别定量指标的'考核办法和定性指标的考核办法，可是没有任何一种方法是放之四海而皆准的。在不同阶段或者是不同时期都可能会有不同的考核方法，因此需要不断的学习和更新。对于工程部，由于项目实施阶段是一个相对漫长的过程，故可将考核可分为两个阶段：一为结果考核;二为过程考核。结果考核的科目可设计为进度、质量、成本三大项，方法为测算偏差度，偏差度越大，考核成绩越低，权重设计可因岗位而异。例如对于工程部质检员可偏重质量，对于工程部经理可偏重成本。过程考核的科目应有进度、质量、成本的阶段目标，还可以增加对工作流程的考核，应对各种事件效率的考核以及外发文件行文标准程度的考核，对于前三项的考核方法仍采用偏差率法，对于流程的考核可采用定期抽查法，外发文件亦采用定期抽查法。
五、绩效考核结果的应用
考核本身不是目的，考核只是一种手段，通过这种手段来计算绩效工资发放、奖金评定、职位晋升，教育培训、职业规划等等，最终实现企业的发展战略，帮助企业员工共同成长进步。
绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，就会产生相反的结果。“三个和尚”在经历了没有水的痛苦后，认识到现阶段发挥团队的力量更重要。
结尾：非常感谢大家阅读《绩效管理心得体会（汇编17篇）》，更多精彩内容等着大家，欢迎持续关注华南创作网「hnchuangzuo.com」，一起成长！
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